主页>德义信息 >股权学习

老板要知道股权筹划

中小企业之所以难逃各领风骚两三年的宿命,纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷,但更为重要的是,中国很多中小企业不懂得人才管理之道,以至于失去了人心,在企业陷入危机之时,员工不是同心协力渡难关,而是内部利益争夺或四散奔逃。

华为董事长任正非说过这样的话:“把指挥权交给离炮声最近的人”,就是说企业大了,形成官僚文化,不知道一线发生了什么。根据流程层层上报,最后会贻误战机。而我现在要把公司庞大的集团军,变成很多特种小分队,他们可以灵活创新,往前冲,大公司在后面,提供军火掩护,空中支持。

未来我会在公司发挥两个重要角色,一个是定战略方向,二是搭班子,带队伍。我希望寻找CEO以及产品、技术、市场、传播、销售合伙人,重塑队伍。我要找到更多新的合伙人,把公司很多业务拆分给他们管,这些合伙人也可以拿到股权。当我把一条臃肿的大船变成很多条快船,小则十几人多则一两百人,这个时候,围绕一个产品,每个合伙人才能感受到自己的责任。

为什么中国企业一旦做大就分家,因为每个人都高估了自己的能力,低估了对方的价值。所以谁也不愿意妥协.舍得舍得,有舍才能得,可是大多数就是舍不得.结果都得不到。朋友们,雇员企业即将消失,共创、共享、共担的合伙人时代已经来临。在这合伙制的时代,企业发展过程中经常可以看到以下问题;

据《中央专题调研报告》报道,美国中小企业平均寿命不到9年,大企业平均寿命不足40年。中国中小企业的平均寿命仅3.7年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国有100万家,是美国的10倍。

在中国,最古老的企业是成立于1538年的六必居,之后是1663年的剪刀老字号张小泉,再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业,中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。经过计划经济时期的变异,其字号的传承性其实已大打折扣。

中小企业之所以难逃“各领风骚两三年”的宿命,纵然有商业模式的错位和市场竞争的残酷,但更为重要的是,中国很多中小企业不懂得人才管理之道,以至于失去了人心,在企业陷入危机之时,员工不是同心协力渡难关,而是内部利益争夺或四散奔逃。而我们应该反思的是,企业做不长、做不大的根源当然很多,但只有内部股东矛盾、股权结构的不合理性、留住人才这些问题才是企业的核心根源!

中国有句老话:“铁打的营盘流水的兵”,对于成长型的民营企业来讲,如果公司和核心人才不是合作的关系,只是简单的雇佣关系,那么员工只会把工作当成一种工作而不是一份事业。合伙人机制最大的特点就是创造拥有感,而拥这种拥有感主要是参与企业经营的权利,在企业内部为人才创造创业的条件,变为别人打工为“为自己打工”。就如同阿里巴巴员工对加班的评论:“如果你找一份工作,天天加班当然是不行的,但如果是创业就不同了,创业是一种生活方式,你在为自己而活。

 

而现在很多中小民营企业,往往是老板一股独大,不愿意与别人合作,也不愿与别人分享,只是希望员工为自己打工,还希望员工一辈子死心塌地的为企业付出,有的老板总是抱怨核心人才培养好了人就跑了,那为何不问问自己:“当时为什么要从别人家出来自己创业?”当我们都不希望一辈子为别人打工的时候,我们也不要期望别人会为我们一辈子打工,换位思考我们往往会找到问题的答案。

雇佣时代已经是过去时 ,合伙人是未来必然趋势。阿里、华为、海尔、小米等知名的企业都在纷纷推行合伙人管理模式,让员工与公司形成利益共同体,事业共同体,命运共同。他们都在吃合伙人这只螃蟹,虽然吃的过程中难免费劲,但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。

在这合伙制的时代,企业发展过程中经常可以看到:

◆合伙人股权怎么分,什么时候分,分多少最合理?

◆如何通过股权来解决股东分歧,避免”兄弟式合伙,仇人式散伙”?

◆想要留住人才,激励管理层、让员工有归属感,该从哪方面入手?

◆不懂如何估值,从而“贱卖”自己的股权?

◆股东和投资人后续无法进入与退出的尴尬局面?

◆企业融资后股权被稀释,没能保持控制权和经营权的统一?

企业的股权架构设计,核心是老大的股权设计。老大不清晰,企业股权没法分配。创业企业,要么一开始就有清晰明确的老大,要么磨合出一个老大。很多公司的股权战争,原于老大不清晰。比如:真功夫、国美、万科等……

一个公司的股权,大致可以分为创始人股权、员工期权和投资人股权几个部分。在没有外部投资人进入之前,公司的股权全部掌握在创始团队手中,这时的股权,通常要由老大控股。在公司的股东会与董事会层面,老大只有对公司有控制,公司才有主人,才不会沦为赌徒手里不断转售的纸牌。老大在底层运营层面适度失控,公司才能走出老大的短板与局限性。有些声称试验失控的创始人,也未必敢在公司股权层面冒险失控。

你不得不知的 5 条企业股权生命线

一、占股67% 拥有绝对控制权

二、占股51% 拥有相对控制权

三、占股34% 拥有一票否决权

四、占股20% 界定同业竞争权

五、占股10% 可以申请解散公司

误区一、按出资比例来分配股权 在过去,如果公司启动资金是100万,出资70万的股东即便不参与创业,占股70%是常识;在现在,只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去,股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”, 「钱」是最大变量。在现在,「人」是股权分配的最大变量。

误区二、平分股权 据调查,企业股权结构易产生纠纷的3大情形:

企业的创始人与股东的股份比例为:1/3、1/3、1/3的占12% ;

企业的创始人与股东的股份比例为:50%、50%的占17% ;

企业的创始人与股东的股份比例为:40%、30%、30%的占16% 。

从公司创始开始,“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话,股份就平分,每个人20%。看起来好像很公平,但因为每个人的能力不同,其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想:我比他们都能干,但为什么股份和大家一样?没能力的人可能会想:我可以混日子,吃这份股权。如果处理不好,这种矛盾会爆发出来,会导致公司崩盘。

阿里巴巴创办8年有65%的员工拿到股权激励

京东员工股权已超过刘强东他个人持有的70%

华为成立三年之时,至今已实施了4 次大型的股权激励计划……

他们的成功并不是做大了之后才做股权激励的,而是通过股权激励一步步把事业做大的!赚小钱靠个人,成大业靠团队。通过股权激励把老板个人的梦想变成全体员工的梦想是企业发展过程中必须做的一件大事,是企业成长过程中最重要的一次变革!

股权激励疑惑:

◆如何定人?定量?定条件?

◆如何制定激励模式?持股方式?

◆如何让优秀员工做股东,而不是去做老板?

◆如何减少分红带来的现金流压力?什么是干股?

◆如何吸引并顺利引进外部优秀人才,增强团队实力?

◆如何通过股权激励平衡新老员工,解决元老退出难题?

股权激励完全可以让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长200%,业绩收入增长30%!当然股权激励并不是分老板现有的股份和兜里的钱,而是通过一种制度激励员工为公司创造更多的利润和财富,是基于员工未来为公司创造的利润拿出一点进行激励的一种手段,而且这钱一定是越分越多。如果基于对过去的贡献而分钱,这只是奖励,钱一定是越分越少,而且一定不会分的公平,分的开心!

合伙人股权战争最大的导火索之一,是完全没有退出机制。比如,有的合伙人早期出资5万,持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了,或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

离职后,退出合伙人坚决不同意退股,理由很充分:

1)《公司法》没规定,股东离职得退股;

2)公司章程没有约定;

3)股东之间也没签过任何其他协议约定,甚至没就退出机制做过任何沟通;

4)他出过钱,也阶段性参与了创业。 其他合伙人认为不回购股权,既不公平也不合情不合理,但由于事先没有约定合伙人的退出机制,对合法回购退出合伙人的股权束手无策。

阿里巴巴上市的事件告诉我们:

股权可以吸引人才(蔡崇信)

股权可以留住人才(18罗汉)

股权可以融资(孙正义)

股权可以打市场(与雅虎合作)

股权设计控股(马云不到10%控制公司)

股权问题,在每个企业的生命当中是一个极其重要的问题!有多少企业家因为不知道股权筹划,公司天天上演三国演义,五王争霸战中,业绩、利润、积极性大幅度受损。所以在这个合伙制的时代下,一套有效的股权布局机制对企业发展至关重要!

 

中国企业正处于一个前所未有的变革时代

今天越来越多的企业家们发现:
曾经的合伙机制已经不再适用于现在的时代,曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续增长,曾经的竞争优势正在渐渐消失,已经不足以应对新的竞争形势,甚至有的企业传统的竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。
任何一个公司在发展壮大过程中,都难免会遇到股权、资金、商业模式、营销模式方面的困难,战略转型期的企业可能是遇到来自于外部环境变化的冲击,也可能来自于公司自身成长的需要。当公司的发展模式遇到瓶颈,企业不仅要对外在条件的变化进行战略平衡,选择新的生存与成长模式;还要时刻注意企业内部员工的变化,在合伙机制上做出适当调整。
企业转型的时机,要结合产业发展环境变化和市场发展趋势做出有远见的提前性选择,还要跟着时代的变迁结合当代的最新合伙机制,商业模式,营销模式,让企业做出根本性改变。
我们从最初认识的股权架构、商业模式、营销模式,一步步在创新、优化、升级,商业模式和营销模式的每一次革新都在助推着公司迈上新的竞争台阶。现在,以各种方式和手段颠覆传统生态的商业模式进入了进化期,它不再只是基于公司内外部战略的小修小补,而是从基因上开始的蜕变之路。

 

我们可以帮你解决以下问题:

1、公司新老股东股权结构多少比较合理,如何避免陷入股权僵局?

2、如何设计股权之间的“责、权、利”?

3、如何挖掘股东背后的隐形资源、快速发展?

4、如何不花钱去并购同行与上下游?不花钱到处去开直营店?

5、公司投资人、高管、技术人员以什么价介入公司比较合适?

6、如何提升公司估值3-8倍后,让投资人、上下游渠道商加入?

7、股权激励最高境界(融人才、融资源、融资金)如何达到?

8、公司内部股权激励三原则“上策为买、中策为借、下策为送”如何平衡?

9、如何设计公司激励对象弹性条款(完成是多少、没有完成自动转换多少)?

10、公司创始人与投资人对赌协议20种方法如何应用?

11、股权激励落地实操10大 步骤如何执行?有最最重要的是:你公司到底值多少钱?

微信联系:13360071043